Mais que produtos e serviços inovadores, o que explica o sucesso do negócio é o sistema de gestão estruturado para atender de forma superior as demandas do cliente
O Nubank, primeiro banco 100% digital do Brasil, acaba de comemorar dez anos da sua fundação. À baila das celebrações, a empresa, que tem suas ações negociadas na bolsa de valores de Nova York (NYSE) e, como consequência, responsabilidade judicial pela acuracidade das informações que leva ao mercado, divulgou alguns números de sua operação que impressionam: a empresa conta com 80 milhões de clientes; e um em cada dois brasileiros com smartphone é cliente Nubank, o que representa 46% dos adultos no Brasil.
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Os questionamentos quanto a sustentabilidade da organização — que são naturais em se tratando de um projeto inovador e recente — continuam existindo, porém alguns têm sido derrubados ano a ano, como, por exemplo, as indagações a respeito dos seguidos prejuízos da companhia. No 1º trimestre de 2023, a empresa apontou um lucro líquido recorde de R$ 736 milhões.
Seu resultado financeiro ainda é tímido se comparado ao dos bancos tradicionais (o lucro líquido do Itaú no mesmo período superou a marca de R$ 8 bilhões). Um aspecto inconteste, no entanto, diz respeito à evolução da organização e a sua relevância no mercado financeiro atual.
Como uma empresa conseguiu, em apenas dez anos, ocupar essa posição de destaque em um segmento tão complexo e competitivo?
A resposta a essa indagação passa pela observação atenta de aspectos centrais do sistema de gestão da organização. Desde o início da operação, um de seus fundadores, David Vélez, sempre enfatizou que o Nubank não é um banco e sim uma empresa de tecnologia que atua no segmento financeiro.
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Tendo como fundamento essa visão, a empresa ancorou todo o seu sistema de gestão no uso intensivo da tecnologia para conseguir atender de forma superior as demandas de seus clientes. É imperativo, porém, entender que a tecnologia, por si só, não é capaz de gerar experiências extraordinárias. Ela é o meio para que isso aconteça. Sendo assim, a análise desse projeto deve expandir seus tentáculos para o entendimento de como a organização adaptou seus processos e pessoas para extrair o maior potencial possível da tecnologia em prol do negócio.
Quando analisamos a arquitetura de processos da organização, observamos que todos os fluxos gerados pela empresa têm como propósito eliminar a fricção existente nas interações dos clientes com o banco. Ao compararmos a experiência de uso de clientes de bancos tradicionais com a oferecida pelo Nubank constatamos facilmente como este adota um processo que suprimiu todos os atritos possíveis, de modo a facilitar ao máximo a vida dos seus clientes.
Uma evidência da virtuosa combinação entre tecnologia e processos adequados aconteceu quando da introdução do PIX pelo Banco Central. O Nubank foi o primeiro a estar preparado a oferecer esse serviço e até hoje sua participação na utilização desse modal de pagamentos é muito superior à representatividade da sua base de clientes: em abril deste ano, cerca de 40% das transações interbancárias com PIX passaram por seus sistemas.
Enquanto as empresas tradicionais hesitaram (e algumas continuam hesitando) em oferecer essa facilidade a seus clientes, já que a adesão ao PIX implica impacto importante na geração de receita de serviços, o Nubank entendeu que prover essa experiência gera maior satisfação em seus clientes, que utilizarão com mais frequência seus serviços, aumentando seu ticket médio.
Processos e tecnologias não funcionam, contudo, se não forem adotados adequadamente por pessoas, tanto no seu papel de colaboradores quanto clientes. A importância das pessoas no sistema de gestão do Nubank esteve presente desde o início de sua operação e pode ser evidenciado pelo fato de, mesmo estruturando uma operação com alto nível de automação, que não conta com uma agência física sequer, a empresa optou por ter uma central própria de relacionamentos com o cliente.
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Um dos princípios do negócio, desde sua fundação, foi o de ter clientes fanáticos pela empresa. Seus fundadores entenderam que haveria o risco de não atender a esse objetivo com um negócio 100% digital que apresenta desafios importantes na conexão com seus clientes. Em adição à utilização da tecnologia para incrementar a experiência do cliente, extraindo toda fricção no processo, a empresa investiu em fortalecer esse relacionamento por meio de uma central de atendimento pautada pela informalidade e proximidade, com larga utilização de tecnologia como facilitadora desse processo.
Diversas pesquisas têm sido publicadas apontando os altos níveis de satisfação dos clientes com a empresa e um dos indicadores que mostra essa dinâmica, na prática, é que 70% dos novos clientes do Nubank são adquiridos pelo “boca a boca”, ou seja, são indicações espontâneas, mitigando os investimentos em marketing.
Todo esse sistema de gestão só se sustenta se a conta fechar. Os lucros reportados nos últimos trimestres são resultantes de um custo operacional baixo. Estimativas dão conta que esse indicador no Nubank é 85% inferior ao das empresas tradicionais do setor. Um dos aspectos centrais que suporta esse índice é o fato da organização ter a já citada base de 80 milhões de clientes sem ter uma única agência física, o que elimina parte expressiva da composição de despesas com ativo imobilizado e pessoas.
Ainda existem desafios importantes para a evolução da organização, como a evolução do ticket médio e da renda de seus clientes; as dificuldades de manter a cultura e agilidade em uma organização cada vez maior; os obstáculos para vender novos produtos e serviços para a base instalada, dentre tantos outros. No entanto, as evidências quanto ao futuro do negócio vão se consolidando cada vez mais e mostrando que, ao que tudo indica, o fenômeno Nubank não se trata de uma estrela cadente que, da mesma forma que surge e causa impacto, desaparece instantaneamente.
O projeto é uma realidade e a busca incessante por motivos que indicariam o insucesso do negócio — que tanto caracteriza muitos líderes incrédulos com a sua própria perda de representatividade — deveria dar espaço a uma análise agnóstica que visa trazer insumos para a concepção de uma nova forma de organizar uma empresa em um segmento tão tradicional e representativo quanto o financeiro.
Em tempos de mudanças, o maior risco não é a mudança em si. E, sim, agir com a lógica do passado. Está aí uma visão que traduz muito o risco da negligência de ignorar a evolução desse projeto.
Beatriz Ornelas
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